terça-feira, 25 de agosto de 2015

Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. 
 As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
 
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.

As 7 Ferramentas da Qualidade - QCmais Qualidade.

A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que
estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de um a organização,
não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações.
O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer,
de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de  acordo com o que você  especificou.




A ABNT NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens ou serviços os quais você está comprando. Isto cabe a você definir, tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas
para o produto. Sua especificação pode se dar através da referência a uma norma ou regulamento,
ou mesmo a um catálogo, bem como a anexação de um projeto, folha de dados, etc.




O que é ABNT NBR ISO 9001

A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulário usado em todas as normas da família ISO 9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementos básicos do sistema de gestão da qualidade descrito nas normas ISO. Além disso, a ISO 9000 apresenta aos seus usuários os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, da mesma forma que apresenta a Abordagem de Processos como o caminho para se atingir a melhoria contínua em toda a organização.

  A ISO 9001 é recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema de Gestão pela Qualidade que demonstre confiança na capacidade de fornecer produtos que satisfaçam os desejos e as necessidades dos seus Clientes.

A ISO 9001 é a única norma da família, cujo atendimento aos seus requisitos pode ser Certificado por um organismo certificador externo, dessa forma, basta uma organização provar para um órgão certificador reconhecido, que atende a todos os requisitos da ISO 9001, para a empresa receber um Certificado oficial.

A ISO 9001 é dividida basicamente em cinco seções, são elas:
  • Visão geral do sistema de gestão da qualidade e sua documentação;
  • Responsabilidades, Foco, Política, Planejamento e Objetivos;
  • Gestão e alocação de Recursos;
  • Realização do Produto ou Serviço e Gestão de Processos;
  • Medição, Monitoramento, Análise e Melhoria.
Quatro das cinco seções podem ser aplicadas em todos os tipos de empresa, são elas: Sistema de Gestão da Qualidade; Gestão de Responsabilidades; Gestão de Recursos e Medição, Análise e Melhorias.
A Realização do Produto ou Serviço é uma seção que pode ser adequada para cada tipo de organização, podendo inclusive, ter alguns itens excluídos, desde que devidamente justificado. Sendo assim, cada empresa deve redigir seu próprio Manual da Qualidade, descrevendo como a organização pretende atender aos requisitos da ISO 9001.

Juntamente com o atendimento às cinco seções da ISO 9001, a organização deve demonstrar ter condições e estratégia bem definida para atender as necessidades dos seus Clientes e procurar sempre a melhoria contínua.

Além disso, a ISO 9001, possui uma fase introdutória e um pacote de suporte ao usuário preparado pela ISO/TC 176, subcomitê SC 2 que fornece ao usuário os seguintes tópicos:
  • Terminologia;
  • Aplicações;
  • Requisitos de documentação;
  • Abordagem de processo;
  • Processos Terceirizados;
  • Implementação;
  • Perguntas mais freqüente (FAQ)
A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes interessadas ou afetadas pelas operações da sua empresa. Partes interessadas incluem:
  • Funcionários;
  • Sócios;
  • Fornecedores;
  • Parceiros;
  • Governo;
  • Sociedade em geral.
Apesar de serem compatíveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadas juntas ou separadamente, porém, somente a ISO 9001 pode ser certificada.

A ISO 19011 é responsável por padronizar a área de auditorias do sistema de gestão da qualidade e do sistema de gestão ambiental, baseada na norma ISO 14001.
A ISO 19011 fornece um guia para:
  • o programa de auditorias,
  • a condução de auditorias internas e externas e para
  • gerenciar a competência dos Auditores.
A ISO 19001 fornece uma visão geral de como um programa de auditoria deve ser operado e gerenciado. O objetivo principal das auditorias descritas pela norma ISO 19011 é garantir que o sistema de gestão em questão atende aos requisitos mínimos da norma.
O tamanho e o tipo da empresa em questão definem a forma como a ISO 19011 será aplicada e mantida, bem como os seus objetivos e metas, portanto, maiores detalhes sobre o programa de auditorias devem ser detalhadamente descritos no Manual da Qualidade ou em documento específico.
Além disso, a ISO 19011 oferece aos seus usuários importantes dicas que o ajudarão a realizar uma auditoria cada vez mais eficaz.

Segue uma relação completa da família ISO 9000:

ISO 9000
Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
Quality management systems –  Fundamentals and vocabulary

ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
Quality management systems –  Requirements

ISO 9004
Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma abordagem da gestão da qualidade
Quality management systems – Guidelines for performance improvements

ISO 10001
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conduct for organizations

ISO 10002
Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaints handling in organizations

ISO 10003
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to the organization

ISO 10005
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidade
Quality management – Guidelines for quality plans

ISO 10006
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
Quality management – Guidelines for quality management in projects

ISO 10007
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para gestão de configuração
Quality management – Guidelines for configuration management

ISO 10012
Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de medição e equipamentos de medição
Measurement management systems – Requirements for measurement processes and measuring equipment

ISO/TR 10013
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.
Guidelines for quality management system documentation

ISO 10014
Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos
Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits

ISO 10015
Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento
Quality management – Guidelines for training

ISO/TR 10017
Guia sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.
Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

ISO 10019
Diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços
Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services

ISO/TS 16949
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes
Quality management systems – Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production and relevant service part organizations

ISO 19011
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental
Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing

Família ISO 9000 - Gestão da Qualidade.

1 – Conceito:

O termo qualidade é utilizado numa infinidade de situações. Fala-se, por exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem modificar a nossa percepção da qualidade. Podemos citar exemplos prosaicos. Se vamos a um supermercado, um veículo de qualidade pode ser um carro comum que tenha um bom porta-malas. Embora, de uma maneira geral, um carro super esportivo, de marca conceituada seja, quase sempre, considerado de maior valor, de maior qualidade, como um veículo em si, em situações particulares, onde se considere como importante, o fator de capacidade de carga, ele, com certeza, será preterido em favor do veículo comum. Por outro lado, dependendo do indivíduo, a noção de qualidade pode ser diferente daquela de uma outra pessoa. Se, por exemplo, o preço de um produto é um fator limitante, a sua exigência, pelo desempenho de um produto, não será a mesma de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.

Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:

1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e;

2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”

Como se vê, a definição pode variar de acordo com o âmbito no qual o termo é empregado. Talvez a melhor das definições, por ser a mais ampla e aplicável a uma variedade de situações é a de Juran: Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos, é uma variação mais restritivas da definição de Juran.

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente aplicável, sob os requisitos da ISO 9000, a definição normativa é: qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes, satisfaz a requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2005), sendo que características, segundo a mesma norma são propriedades diferenciadoras, podendo as características serem de diferentes tipos, como físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais.

2 – Breve Histórico da Evolução da Qualidade.

A qualidade, inicialmente, tinha uma conotação artesanal, ou seja, dependia daquele que executasse determinada atividade ou produzisse algo. Assim, por exemplo, tínhamos os violinos Stradivarius.

Com a revolução industrial na Inglaterra, com a utilização de fábricas, iniciou-se a ênfase na inspeção do produto e, no início do século 20, os fabricantes começaram a introduzir a qualidade dos processos entre as suas práticas da qualidade. Com a sofisticação dos processos produtivos, onde componentes de um mesmo equipamento final, eram fabricados em localidades diversas, tomou força o uso de normas aplicáveis aos diversos tipos de fornecimentos, como as “military standards” americanas. Um outro exemplo foram os "Dezoito Critérios de Garantia da Qualidade”, aplicáveis á construção de usinas nucleares, atividade em pleno desenvolvimento nos Estados Unidos, no final dos anos sessenta e início dos anos 70.

Hoje em dia, com a percepção clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e serviços que utilizamos, tem-se a adoção universal das Normas ISO, série 9000. E se considerarmos que mais e mais, tem-se noção da importância da conservação e melhoria do ambiente do nosso planeta, observa-se a extensão dos conceitos de gestão da qualidade para a gestão ambiental (além, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).

Deve-se observar, enfim, que alguns requisitos da qualidade da ISO, para atividades que envolvem segurança para o público, tal como a indústria nuclear, não são considerados suficientemente restritivos e devem ser complementados com requisitos adicionais. A Agência Internacional de Energia Atômica (IAEA) e a Comissão Regulatória Nuclear (NRC) nos Estados Unidos, já publicaram estudos comparativos entre a ISO e seus documentos e fazem algumas recomendações. Também nos Estados Unidos, busca-se requisitos adicionais para a indústria aeronáutica.


3 - Custos da Qualidade.

O termo "custos da qualidade", não se aplica, unicamente, ao estabelecimento de um sistema, através do qual, consiga-se obter a qualidade desejada, ou especificada. Na verdade, custos da qualidade, referem-se à diferença dos custos relativos à implantação e manutenção de tal sistema e os custos decorrentes da "não qualidade", que resultam em produtos rejeitados pela produção, produtos devolvidos pelos consumidores, custos de reparo, custos de retrabalhos, custos de garantia, receitas perdidas devido à perda de credibilidade do fornecedor e outros. Assim sendo, fazendo-se uma análise criteriosa, pode-se verificar que, sempre, é vantajoso o estabelecimento e implementação de um sistema que proporcione um grau de qualidade compatível com o produto (ou serviço), sendo oferecido.

4 - Termos Relativos à Qualidade.

Existem alguns termos relacionados com a qualidade. Entre ele podemos citar o controle da qualidade, o sistema de garantia da qualidade e o sistema de gestão da qualidade. O controle da qualidade, consiste em ações de garantia da qualidade que proporcionam meios para controlar e medir as características de um item, processo ou instalação de acordo com requisitos estabelecidos, incluindo-se aqueles de qualificação do pessoal que executam essas atividades. Isso significa que o controle da qualidade tem mais a ver com o produto em si. Já um sistema de garantia da qualidade, é um conjuntode medidas desenvolvidas por uma organização, no sentido de promover a integração dos elementos relacionados com: o planejamento estratégico, a estruturação organizacional, a definição de responsabilidades e atribuições de indivíduos ou grupos, a adoção de procedimentos administrativos e executivos requeridos, a utilização de métodos e processos apropriados e a alocação dos recursos materiais e humanos, necessários para permitir uma implementação efetiva das ações de garantia da qualidade aplicáveis ao produto, ou serviço. Considerando-se que garantia da qualidade é o conjunto das ações sistemáticas e planejadas, necessárias para proporcionar confiança adequada de que uma estrutura, sistema, componente ou instalação, ou serviço, funcionarão adequadamente, verifica-se que a definição de sistema de garantia da qualidade é um detalhamento da definição da ISO 9000, que define sistemas de gestão da qualidade, como a parte do sistema de gestão de uma organização, utilizada para desenvolver e implementar a sua política da qualidade e para dirigir e controlar a organização no que diz respeito à qualidade.

Qualidade, conceito e definição.

“Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”(1). Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO – INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION, situado na Suíça e responsável pelas normas de Qualidade, em diversos setores, no mundo inteiro. Contudo, quando falamos de Qualidade é forçoso render-se a definições mais abrangentes. “Qualidade tem a ver , primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A Qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no que se tem como conseqüência disso”(2). Ou, em outras palavras, todos os processos de uma determinada atividade são importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade.



Cabem aqui algumas observações. Se perguntarmos a várias pessoas leigas ,“O que é Qualidade?”, provavelmente receberemos várias respostas diferentes. A Qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparência; Outras se voltam à qualidade do material com que é feito o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preço. Existem várias dimensões da Qualidade.

O aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É através dele que se pode implantar sistemas como o da ISO-9000, por exemplo. Isto pode ser aplicado desde a fabricação de um automóvel até a confecção de um sanduíche. Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades citadas: o veículo Rolls Royce e os sanduíches McDonald`s. Tanto um quanto o outro têm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas da linha de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, o tempo de fabricação perfeitamente controlado, um veículo exatamente igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduíche sempre do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, a forma do manuseio do sanduíche sempre com higiene resultando num produto final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. É o chamado padrão de Qualidade.

Contudo, outras dimensões da Qualidade existem que não podem ser mensuradas. Podemos não duvidar da higiene de um sanduíche McDonald`s mas podemos, também, não apreciar suas instalações (muitos acreditam que suas mesas e bancos sejam tão somente adequados às crianças e aos adolescentes). Podemos não duvidar da Qualidade de um Rolls Royce, mas podemos criticar o seu preço. Ou seja, as organizações preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimensões não atingidas pelos processos. Daí surgiu a Qualidade Total.

A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes. O conceito de cliente deve ser estendido ao ponto de, todos - numa organização – serem considerados clientes. São os clientes externos (todos que entram em contato com a organização e que não são parte integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionários e setores da organização). Dessa forma são avaliadas as relações dos diversos departamentos de uma organização e as relações desta com a sociedade como um todo.



A QUALIDADE VOLTADA AO ATENDIMENTO.



Das várias faces abordadas pela Qualidade Total, o Atendimento é fundamental. É o Atendimento que realiza a interação organização-cliente. As pessoas conhecem a organização através de suas instalações físicas e de seu contato com os funcionários dessa organização. E é justamente aqui que a Qualidade consegue detectar um grande problema. Quais são as pessoas que constituem a “linha de frente” de qualquer organização? Quando temos um primeiro contato, com qualquer organização do mundo, seremos atendidos ou por uma recepcionista, se formos pessoalmente, ou por uma telefonista, se utilizarmos o telefone. Ou seja, pessoas que muitas vezes tem um nível de comprometimento pequeno com os resultados da organização. E aí está o problema: toda a primeira impressão nas mãos de alguém que poderá estar desmotivado, mal informado e, até, na pior das hipóteses, propositalmente querendo jogar “contra”, podendo ser mal educado, grosseiro, etc.

A solução para este problema está no treinamento. As pesquisas sobre motivação e produtividade não são recentes. Já entre 1927 e 1932 na fábrica Hawthorne da Western Eletric Company (Chicago, EUA), Elton Mayo deduziu que “os operários tendem a congregar-se em grupos informais com o fim de preencher um vácuo em suas vidas, resultante de uma necessidade básica de cooperação e camaradagem.” (3). A intuição de Mayo foi confirmada por uma pesquisa realizada na respeitável Escola Superior de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. A pesquisa indicou que para aumentar a produtividade era necessário que “se estabelecessem melhores comunicações a fim de que a gerência e os trabalhadores tivessem, constantemente, uma idéia mais favorável das opiniões uns dos outros…”(3). O funcionário precisa sentir-se valorizado. Essa valorização permite que o mesmo execute suas funções de forma mais responsável e comprometida.

Voltando à conclusão de Mayo, o trabalhador quer sentir-se importante naquilo que faz, enfim, necessita de reconhecimento. E é justamente aqui que encontramos outra gama de dificuldades na implantação de uma gestão de Qualidade: nós não estamos acostumados a estimular o bom trabalho individual. Como podemos esperar que o funcionário de atendimento repasse sentimentos de compreensão e interesse pelos problemas do público se ele próprio não dispõe da compreensão e interesse de seus superiores? Como vemos, é uma questão cultural que deve ser entendida para ser superada. E só o treinamento propicia isto.

Para completar esta brevíssima visão do problema, deixemos Júlio Lobos com a sua habitual franqueza: “Qualquer pessoa com vivência de fábrica sabe que, quanto a seu funcionamento, gerentes – e até mesmo diretores – não fazem muita diferença. Numa obra de construção civil acontece coisa parecida com os engenheiros responsáveis. Em todos esses casos, quem ‘toca’o negócio pra frente, na prática, são sempre os supervisores, mestres-de-obras ou líderes, ou seja, aqueles que comandam diretamente as equipes de trabalho. Eles podem decretar o sucesso (ou o fracasso) de uma campanha de contenção de despesas, impedir (ou facilitar) a deflagração de uma greve, esclarecer (ou deturpar) as informações que a direção da empresa deseja transmitir a todos os trabalhadores, etc.”(4).

Como vimos a política de atendimento de uma organização necessita estimular, antes de tudo, o treinamento e a conscientização do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o trabalho diretamente, como seus líderes e coordenadores diretos.

O que é Qualidade?

O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica.



Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos por Jack Welch, na GE. Tornando-se popular entre empresas de todo mundo devido à sua eficiência e eficácia. É considerado um dos principais temas da Qualidade Total.

O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, buscando sempre melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da empresa.

Muitas pessoas acham que o Seis Sigma é apenas uma ferramenta para a empresa estar em dia com as normas e requisitos de qualidade. Porém, ele vai muito além disso. Segundo Jack Welch, “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”

Como funciona o Seis Sigma?

O termo Seis Sigma se origina do “Sigma”, símbolo que em qualidade significa uma medida de variabilidade utilizada para indicar quanto dos dados apresentados se inserem nos requisitos dos clientes. Quanto maior for este sigma, melhores serão os produtos ou serviços produzidos. Ou sob outra ótica, menores serão os defeitos apresentados por estes produtos e serviços.
Metodologias do Six Sigma
O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas:

DMADV

Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos:
  • Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
  • Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
  • Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
  • Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
  • Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

DMAIC

Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):
  • Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
  • Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
  • Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
  • Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
  • Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

Benefícios do Six Sigma

Existem diversos benefícios para as empresas que adotam o Six Sigma, sejam eles na produção ou nas equipes de trabalho com um todo. São eles:
  • Redução dos custos organizacionais;
  • Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
  • Acréscimo e retenção de clientes;
  • Eliminação de atividades que não agregam valor;
  • Maior envolvimento das equipes de trabalho;
  • Mudança cultural benéfica;
  • Diminuição da variação dos processos.
Porém, para atingir os objetivos do programa e colher os benefícios da implementação, é preciso que a empresa saiba exatamente como planejar e implementar o Six Sigma. É importante, também, que os funcionários sejam devidamente treinados para receber o Seis Sigma na empresa.

E você, já conhecia esta metodologia Seis Sigma? Tem alguma informação para acrescentar? Deixe seu comentário  no formulário abaixo, participe, comente!

Seis Sigma – O que é e como funciona

A norma ISO 9001:2008 é um componente estratégico de uma organização que define requisitos para o sistema de gestão da qualidade e a forma como uma empresa deve ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as necessidades dos clientes.
Hoje ela é aplicada em mais de 170 países do mundo com mais de 1 milhão de empresas já certificadas e muitas outras em fase de implantação e certificação.
O sistema de gestão da qualidade tem o foco em gerenciar as necessidades e expectativas do cliente garantindo a sua máxima satisfação. Seguindo o modelo de hierarquia de níveis organizacionais, iniciando no nível estratégico, passando pelo tático até o operacional, é necessário compreender que a decisão de  implementar a ISO 9001 deve partir da alta direção.

A alta direção tem um papel fundamental na documentação, implantação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade como o da norma ISO 9001:2008.
A norma pode ser implementada em empresas públicas, privadas, em empresas no Brasil, na China e em qualquer outro país do mundo, em grandes empresas ou pequenas, até empresas com apenas um funcionário podem ter ISO 9001. E de qualquer segmento de mercado também.
Os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma específica como um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicável num restaurante ou numa fábrica de peças para a indústria automotiva. Diferentes empresas poderão ter desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001.

Então, seja lá qual for o seu propósito e a empresa em que pretende implementar os requisitos desta norma, ela certamente poderá ajudar a melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos e serviços e a satisfação dos seus clientes.

Ela também é uma norma auditável, isso quer dizer que você poderá buscar um organismo certificador, depois de implementado o sistema de gestão da qualidade, para auditá-lo e verificar se o mesmo se encontra conforme a ISO 9001. Em caso positivo, a empresa recebe um certificado de conformidade, o famoso certificado ISO 9001 2008, que é válido no Brasil, China, Estados Unidos, França, e em qualquer outro lugar do mundo.

Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade

Quando os requisitos da Norma são atingidos a organização melhora sua capacidade de identificar e analisar as necessidades dos clientes e produzir e fornecer serviços que atendam a esses requisitos e que garantam a melhoria contínua do sistema de gestão da empresa.


Essa figura ilustra um modelo de sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO 9001:2008.  Clientes tem necessidades, expectativas e requisitos, é isso que cria um mercado como o de jóias, combustíveis, transportes, sapatos, celulares, restaurantes, futebol, automóveis, e assim por diante. Empresas existem para suprir essas necessidades, é identificando e atendendo a essas necessidades que as empresas obtém as suas receitas e lucros.  Para isso é necessário realizar um produto e entregá-lo ao cliente.
Os clientes responderão a organização sobre o que receberam, se estão de acordo e o quanto aprovaram o produto ou serviço. 
De início já posso comentar que o grande problema é que muitas empresas não recebem dos seus clientes esse retorno, muito conhecido como o feedback, que é retorno mesmo em inglês.

A ISO 9001 estabelece, por exemplo, como requisito que uma organização avalie a satisfação dos seus clientes quanto aos produtos e serviços que receberam.
Medição, análises e melhorias deverão ser aplicadas para que a satisfação dos clientes e a capacidade de atendê-los seja gradativamente aumentada por meio da aplicação de recursos como financeiros, humanos e materiais.

A norma está estruturada de acordo com o ciclo PDCA de melhoria contínua.
Uma empresa que está obtendo feedbacks constantes de seus clientes e melhorando seus produtos, processos, serviços e modelos de negócios, certamente está aplicando o modelo de sistema de gestão baseado na abordagem de processos e que tem se tornado cada vez mais comum no âmbito das empresas brasileiras.

Norma ISO 9001 – O que é e como funciona

A metodologia 5S tem sido desenvolvida de forma eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos.  Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em idéias simples e que podem trazer grandes benefícios para as empresas.

Princípios do 5S

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1) SEIRI – Senso de Utilização
Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para realização das atividades. Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados.
  • Ganho de espaço
  • Facilidade de limpeza e manutenção
  • Melhor controle dos estoques
  • Redução de custos
  • Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S
2) SEITON – Senso de Organização
O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar como resultados do senso de organização:
  • Economia de tempo;
  • Facilidade na localização das ferramentas;
  • Redução de pontos inseguros.
3) SEISO – Senso de Limpeza
A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o aceio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:
  • Ambiente saudável e agradável;
  • Redução da possibilidade de acidentes;
  • Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;
  • Melhoria no relacionamento interpessoal.
4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde
O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores, formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange também o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste conceito:
  • Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;
  • Equilíbrio físico e mental;
  • Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);
  • Melhoria nas condições de segurança.
5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina
A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é possível que se tenha:
  • Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
  • Trabalho diário agradável;
  • Melhoria nas relações humanas;
  • Valorização do ser humano;
  • Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
A convivência com os cinco sensos apresentados leva os indivíduos a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma organização e os torna parte da pirâmide dos resultados alcançados, fazendo nascer a consciência de que é preciso ser disciplinado mesmo quando não há cobranças. Por isso, os Programas de Qualidade têm auxiliado as empresas no processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços, principalmente através da mudança cultural, a fim de se obter a vantagem competitiva necessária que será colhida a curto, médio e longo prazo.
E vocês, tem alguma experiência com 5S para compartilhar? Deixem seus comentários abaixo. Vamos discutir o tema!

O que é a metodologia 5s e como ela é utilizada

5S” é o nome de um método, ou antes, uma filosofia, de administração japonesa e se refere à inicial de cinco palavras: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. A filosofia dos 5S busca promover, através da consciência e responsabilidade de todos, disciplina, segurança e produtividade no ambiente de trabalho. Cada uma das cinco palavras representa uma etapa do programa de implantação do 5S, ou então, como também podem ser chamados os cinco “sensos”:


  1. SEIRI: se refere a evitar o que for desnecessário, ou o “senso de utilização”. Ao separar aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquilo que é supérfluo, ou desnecessário, passando-o para outros que possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao novo.
  2. SEITON: significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de organização”. É literalmente arrumar tudo, deixar as coisas arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sempre que necessário. Assim, evita-se o desperdício de tempo e energia.
  3. SEISO: significa manter limpo, ou o “senso de limpeza”. Agora que você já tirou tudo que era desnecessário e deixou tudo em ordem, é preciso manter assim.
  4. SEIKETSU: zelar pela saúde e higiene, ou “senso de saúde e higiene”. Não adianta nada mantermos o local de trabalho limpo se não cuidarmos de nossa higiene pessoal também.
  5. SHITSUKE: disciplina. Este conceito é um pouco mais abrangente do que o significado ao qual estamos acostumados de seguir as normas. Ele se refere também ao caráter do indivíduo que deve ser honrado, educado e manter bons hábitos.
Parece bem simples, mas na verdade os 5S são baseados na filosofia japonesa do Bushido (lê-se bushidô). Um código de princípios morais não escritos, mas que foram passados de geração para geração e incorporados à cultura japonesa e que se resumem em disciplina e harmonia.

Durante a década de 50 e 60 os japoneses passaram pela fase de reestruturação do pós-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indústrias. Foi nesta fase que começaram a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e, a filosofia dos 5S se espalhou pelo mundo dando origem a novas metodologias (“housekeeping”, por exemplo).

5 S - Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke

sábado, 22 de agosto de 2015

Toda organização é concebida e estruturada para cumprir uma finalidade. Para tanto, é necessário que haja um sistema de trabalho e diretrizes para o gerenciamento de suas atividades com vistas a atingir o objetivo de seu negócio e garantir a sua sobrevivência no mercado competitivo, bem como, das pessoas que dela dependem.


Ao estabelecer esses quesitos, surge a necessidade natural de ter que medir resultados com o fim de garantir o atingimento das metas traçadas, atuando corretiva e preventivamente nos seus desvios. Para atender a essas necessidades, as organizações devem desenvolver ferramentas adequadas que permitam efetuar uma avaliação da gestão de suas atividades.

Há alguns preceitos que reforçam essa necessidade, demonstrando que só se gerencia aquilo que é medido, ou seja:

- Só sabemos onde queremos chegar se definirmos metas e objetivos;
- Só sabemos se chegamos lá se monitorarmos nosso trabalho e avaliarmos o seu resultado;
- Só sabemos o custo do retrabalho se o controlarmos.

No início da era industrial, todo o foco de controle era concentrado nos produtos gerados. Em uma primeira evolução gerencial, passou-se a controlar também os processos produtivos. Observou-se, entretanto, que apenas esses controles não garantiam os resultados das organizações.

Desenvolveu-se, então, uma visão sistêmica para as organizações, criando-se mecanismos de gestão integrados para todas as áreas que influenciam direta ou indiretamente a realização dos produtos das empresas (Recursos Humanos, Compras, Direção, Vendas etc).

Essa visão sistêmica, consolidada inicialmente em normas militares concebidas após a 2ª guerra mundial e direcionadas às indústrias bélicas e aeroespaciais, permite às organizações estruturar modelos de gestão para controlar e garantir o atingimento das características previstas para os seus produtos.

O incremento nas relações comerciais entre os diversos países, especialmente daqueles inseridos na chamada "Comunidade Europeia", demandou a criação de requisitos que permitissem a avaliação dos fornecedores sob um mesmo modelo de gestão.

Diante disso, foi desenvolvida uma ferramenta consagrada mundialmente e que foi estabelecida após o estudo e consenso de centenas de técnicos especializados na matéria e voltada para as necessidades do mundo globalizado e competitivo.

Daí surgiram as normas das famílias ISO, sendo mais conhecidas as da série ISO 9000 (Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade).

Esse modelo de gestão já foi adotado por mais de 510.000 empresas no mundo, sendo cerca de 9.500 no Brasil referentes à ISO 9001/2/3:1994. Na ISO 9001:2000 as certificações já chegam a cerca de 45.000 no mundo e 182 no Brasil (dados de Dezembro/2001).

Dessa forma, todas essas empresas são avaliadas sob um mesmo enfoque, sendo que a certificação comprova que as mesmas atendem aos requisitos estabelecidos para o seu Sistema de Gestão da Qualidade.

A adoção desse modelo propicia a melhoria dos processos/produtos e a satisfação dos clientes, sendo uma ferramenta de fácil adequação a todos os ramos de atividades das organizações, à realidade dos fatos e às necessidades das pessoas.

A sua plena eficácia, no entanto, depende da consciência, da percepção e do comprometimento de cada um.




Matéria do ETQC - 2003

Por que muitas organizações optam em utilizar o Sistema de Gestão da Qualidade em suas atividades ?

quarta-feira, 19 de agosto de 2015

O processo de “Sequenciar as Atividades”, envolve identificar as atividades e marcos do projeto e colocá-los numa ordem lógica, o resultado dessa sequência pode ser analisada através do “Diagrama de Redes”. Existem vários métodos para se desenhar um diagrama de redes, atualmente o mais utilizado é o método do diagrama de precedência (MDP) ou Atividade no nó (ANN). Nesse método, os nós são usados para representar atividades, e as setas mostram as dependências entre as atividades. Esse diagrama pode ter quatro tipos de relacionamento:


  • Término para início (TI): A atividade predecessora deve ser finalizada antes da sucessora. Exemplo: Terminar a fabricação de um produto antes de auditá-lo. Esse tipo de relacionamento é o mais utilizado.
  • Início para início (II): A atividade predecessora deve ser iniciada antes que a sucessora inicie. Exemplo: Você só pode dar início a divulgação de uma promoção nas redes sociais quando a mesma já tiver iniciado na loja física.
  • Término para término (TT): A atividade predecessora deve ser finalizada antes que a sucessora finalize. Exemplo: Existem campanhas publicitárias que só acabam quando acabam o estoque, isso vincula diretamente o término da campanha ao término do estoque.
  • Início para término (IT): A atividade deve ser iniciada antes que a próxima finalize. Exemplo: Você quer trocar de fornecedor mas só quer fazê-lo quando tiver certeza de que o novo fornecedor te atenderá. Quando o novo fornecedor iniciar o atendimento, você finalizará o outro contrato. Esse tipo de relacionamento é pouco utilizado.
Há quatro tipos de dependências entre as atividades em um projeto:
  • Dependência Obrigatória: É obrigatória pela natureza do trabalho ou especificada em contrato. Por exemplo: Para colocar as janelas, primeiro é preciso construir as paredes.
  • Dependência Condicional: A forma que a empresa escolhe para executar seu trabalho. Por exemplo: Vamos esperar dois dias depois das paredes construídas para começar a pintar, para que a massa seque bem.
  • Dependência Externa: São baseadas em necessidades externas a empresa. Por exemplo regras do governo ou de fornecedores.
  • Dependência Interna: São baseadas nas necessidades do projeto e podem ser definidas pela própria equipe. Por exemplo vamos construir o banheiro antes da sala.
O diagrama de redes é utilizado de maneira a mostrar o caminho crítico do projeto. O caminho crítico serve para determinar o caminho com a maior duração, isso nos ajuda a identificar a data de finalização do projeto.
Depois de identificarmos o caminho crítico do projeto, conseguimos identificar também as folgas das atividades. Podemos ter três tipos de folga:
  • Folga total: É a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data do projeto.
  • Folga livre: É a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar as atividades sucessoras.
  • Folga do projeto: É a quantidade de tempo que o projeto pode atrasar sem que atrase a data de entrega imposta pelo cliente.

Gestão de Projetos: Usando o Diagrama de Redes para Gerenciar o Tempo


Primeiro tipo de erro

Origem: 1950 – 1960
De quem é a culpa: Uma pessoa. Colaborador, provavelmente. Ele não sabia exatamente como fazer e trocou uma caixa de lugar.
Suposição: Alguém fez algo incorretamente por um motivo totalmente justificável, mas é algo simples. É lamentável e por isso devemos ter mais atenção à formação de pessoal.
Solução: Mais treinamentos!

Segundo tipo de erro

Origem: 1960 – 1970
De quem é a culpa: Uma falha em algum lugar da fábrica. O produto desceu a rampa errada.
Suposição: Na administração um pouco mais moderna, existem processos burocráticos, complexos, difíceis, porém necessários para oferecer serviços mais complexos. Se algo deu errado o problema é de processo!
Solução: Mais processos!

Terceiro tipo de erro

Origem: a partir da década de 1980
De quem é a culpa: algum computador falhou. É um erro que ninguém se aprofunda muito, se você dá essa resposta a alguém “é uma falha no computador” dificilmente alguém vai falar “que falha?” porque a maioria das pessoas não tem ideia do que isso significa. Não leve a mal, é verdade!
Suposição: Os computadores são ótimos, facilitam muito nossas vidas! Se algo deu errado, não estamos utilizando tudo o que deveríamos.
Solução: Mais computadores
Normalmente, estamos presos nesses 3 tipos de problemas e 3 tipos de soluções. Isso não é ruim, durante um tempo vai até funcionar, mas chegará uma hora que isso não será o suficiente para melhorar o serviço e gerar valor para clientes.
No geral, nossas decisões tratam problemas com mais treinamentos, mais processos e mais computadores (ou mais tecnologia).

A causa raiz

A questão é que geralmente o erro não é de pessoal, processo ou computadores. Esses erros são evidências de um sistema que não funciona muito bem. A causa raiz é a concepção e gestão do trabalho.
Isso significa que você não pode simplesmente “fazer uma coisa”, independente e isolada. O que você está fazendo agora vai afetar outras coisas que estão acontecendo na organização. Por exemplo, quando decido que devo parar tudo e escrever este artigo, estou definindo uma prioridade que gerará impactos para você e para os departamentos que esperam resultados do meu trabalho. Em contrapartida, se você projeta um sistema, ele também vai fazer muitas outras coisas inesperadas que podem trazer novos problemas ou novas demandas. A grande ideia é encontrar uma forma de fazer as coisas não intencionadas serem previsíveis e trabalharem a seu favor. Estudar o trabalho e entender como ele funciona te fará pensar de forma sistêmica e tornará mais compreensível os riscos que envolvem o seu ambiente.
Bom, em outra oportunidade falaremos sobre pensamento sistêmico de forma mais direta, mas o que eu queria que você entendesse é que se você reconhecer que “Há uma falha na forma como a gente cria e administra nosso trabalho” você descobriu a verdadeira fonte do problema.
O que te leva a projetar e gerenciar seu trabalho? Que suposições você faz para tomar decisões sobre trabalho? O que te motiva a fazer desta forma?
Esse são os erros que causam o mau serviço, que diferenciam demanda de valor e demanda de fracasso… que é o assunto que vou falar em um próximo artigo.
Eu sei que você vai falar que existem falhas que são exceções a essa regra, são pontos fora da curva. Existem mesmo! Mas mesmo esses imprevisíveis têm mais relação com pensamento sistêmico e controle do que qualquer outra coisa.

A causa raiz da má qualidade

 
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