Analista de qualidade de software - O que faz?

Existe muita confusão no mercado relativamente a quais as funções de um analista de qualidade de software. No entanto, para clarificar quaisquer incompreensões vale citar que o analista de qualidade de software é o profissional que valida o processo utilizado na criação e desenvolvimento do mesmo.

 Este profissional esta envolvido no desenvolvimento do software, participando ativamente do processo de programação e, quando este é finalizado, o analista de qualidade de software tem como responsabilidade a validação e certificação do processo usado no desenvolvimento do programa, de forma a garantir a qualidade do mesmo. Dessa forma, o analista de qualidade de software se distancia do analista de testes – função que por vezes se sobrepõe à análise de qualidade, mas que não tem o mesmo objetivo –, na medida em que o analista de testes é o responsável pela validação do produto final em si e não da forma como este foi elaborado.

Para atuar como analista de qualidade de software é necessário ter formação ao nível superior em ciências da computação, sistemas da informação e áreas afins. Sendo que a aposta na formação complementar, pós-graduações ou extensões, é uma mais valia, especialmente caso seja na área de qualidade de softwares, em específico. Em termos de remuneração esta varia entre R$ 1.600,00 a R$ 3.800,00.

Analista de qualidade de software - O que faz?

10:43 Qualidade

Inspetor de Qualidade - O que faz?

Saiba mais sobre a Profissão de Inspetor de Qualidade.


O Inspetor de Qualidade realiza ensaios, medições e testes de controle de qualidade de produtos, de acordo com as normas e padrões estabelecidos, analisando sua conformidade dentro das especificações técnicas. Reporta os resultados das inspeções à gerência para elaborar planos de prevenção e correção.

 O Inspetor de Qualidade investiga e inspeciona determinado produto, fábrica, estabelecimento ou negócio para confirmar que as suas atividades e qualidade estão de acordo com os padrões regulamentados para garantir a segurança, satisfação e saúde do cliente direto ou indireto.
Algumas empresas podem procurar Inspetores de Qualidade para garantir a qualidade dos seus produtos, ou podem pertencer a empresas ou grupos pertencentes ao governo com o objetivo de investigar a qualidade de vários negócios, como lojas, restaurantes, fábricas, produtoras, entre outros.

Inspetor de Qualidade - O que faz?

19:05 Qualidade

Analista de controle de qualidade - O que faz?

Este profissional pode atuar em diversas áreas ligadas ao controle de qualidade dentro de uma determinada indústria ou laboratório. Ele pode, por exemplo, fornecer suporte no desenvolvimento, na produção e no acompanhamento de produtos e processos.

O analista de qualidade pode também executar inspeções, preencher relatórios, identificar produtos ou serviços que não estão dentro do padrão exigido, solicitar a aprovação de produtos, promover treinamento de funcionários, etc.

Para quem estiver interessado em tornar-se um profissional da área, deve ter especialização em análise de controle de qualidade. Além disso, muitas empresas exigem que o profissional tenha curso superior completo na área desejada (Farmácia, Física, Química).

Analista de controle de qualidade - O que faz?

19:05 Qualidade

Tudo sobre qualidade - QCmais qualidade.

Tudo sobre qualidade

Tudo sobre qualidade - QCmais qualidade.

21:11 Qualidade

Qualidade, conceito e definição.

1 – Conceito:

O termo qualidade é utilizado numa infinidade de situações. Fala-se, por exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem modificar a nossa percepção da qualidade. Podemos citar exemplos prosaicos. Se vamos a um supermercado, um veículo de qualidade pode ser um carro comum que tenha um bom porta-malas. Embora, de uma maneira geral, um carro super esportivo, de marca conceituada seja, quase sempre, considerado de maior valor, de maior qualidade, como um veículo em si, em situações particulares, onde se considere como importante, o fator de capacidade de carga, ele, com certeza, será preterido em favor do veículo comum. Por outro lado, dependendo do indivíduo, a noção de qualidade pode ser diferente daquela de uma outra pessoa. Se, por exemplo, o preço de um produto é um fator limitante, a sua exigência, pelo desempenho de um produto, não será a mesma de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.

Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:

1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e;

2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”

Como se vê, a definição pode variar de acordo com o âmbito no qual o termo é empregado. Talvez a melhor das definições, por ser a mais ampla e aplicável a uma variedade de situações é a de Juran: Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos, é uma variação mais restritivas da definição de Juran.

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente aplicável, sob os requisitos da ISO 9000, a definição normativa é: qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes, satisfaz a requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2005), sendo que características, segundo a mesma norma são propriedades diferenciadoras, podendo as características serem de diferentes tipos, como físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais.

2 – Breve Histórico da Evolução da Qualidade.

A qualidade, inicialmente, tinha uma conotação artesanal, ou seja, dependia daquele que executasse determinada atividade ou produzisse algo. Assim, por exemplo, tínhamos os violinos Stradivarius.

Com a revolução industrial na Inglaterra, com a utilização de fábricas, iniciou-se a ênfase na inspeção do produto e, no início do século 20, os fabricantes começaram a introduzir a qualidade dos processos entre as suas práticas da qualidade. Com a sofisticação dos processos produtivos, onde componentes de um mesmo equipamento final, eram fabricados em localidades diversas, tomou força o uso de normas aplicáveis aos diversos tipos de fornecimentos, como as “military standards” americanas. Um outro exemplo foram os "Dezoito Critérios de Garantia da Qualidade”, aplicáveis á construção de usinas nucleares, atividade em pleno desenvolvimento nos Estados Unidos, no final dos anos sessenta e início dos anos 70.

Hoje em dia, com a percepção clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e serviços que utilizamos, tem-se a adoção universal das Normas ISO, série 9000. E se considerarmos que mais e mais, tem-se noção da importância da conservação e melhoria do ambiente do nosso planeta, observa-se a extensão dos conceitos de gestão da qualidade para a gestão ambiental (além, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).

Deve-se observar, enfim, que alguns requisitos da qualidade da ISO, para atividades que envolvem segurança para o público, tal como a indústria nuclear, não são considerados suficientemente restritivos e devem ser complementados com requisitos adicionais. A Agência Internacional de Energia Atômica (IAEA) e a Comissão Regulatória Nuclear (NRC) nos Estados Unidos, já publicaram estudos comparativos entre a ISO e seus documentos e fazem algumas recomendações. Também nos Estados Unidos, busca-se requisitos adicionais para a indústria aeronáutica.


3 - Custos da Qualidade.

O termo "custos da qualidade", não se aplica, unicamente, ao estabelecimento de um sistema, através do qual, consiga-se obter a qualidade desejada, ou especificada. Na verdade, custos da qualidade, referem-se à diferença dos custos relativos à implantação e manutenção de tal sistema e os custos decorrentes da "não qualidade", que resultam em produtos rejeitados pela produção, produtos devolvidos pelos consumidores, custos de reparo, custos de retrabalhos, custos de garantia, receitas perdidas devido à perda de credibilidade do fornecedor e outros. Assim sendo, fazendo-se uma análise criteriosa, pode-se verificar que, sempre, é vantajoso o estabelecimento e implementação de um sistema que proporcione um grau de qualidade compatível com o produto (ou serviço), sendo oferecido.

4 - Termos Relativos à Qualidade.

Existem alguns termos relacionados com a qualidade. Entre ele podemos citar o controle da qualidade, o sistema de garantia da qualidade e o sistema de gestão da qualidade. O controle da qualidade, consiste em ações de garantia da qualidade que proporcionam meios para controlar e medir as características de um item, processo ou instalação de acordo com requisitos estabelecidos, incluindo-se aqueles de qualificação do pessoal que executam essas atividades. Isso significa que o controle da qualidade tem mais a ver com o produto em si. Já um sistema de garantia da qualidade, é um conjuntode medidas desenvolvidas por uma organização, no sentido de promover a integração dos elementos relacionados com: o planejamento estratégico, a estruturação organizacional, a definição de responsabilidades e atribuições de indivíduos ou grupos, a adoção de procedimentos administrativos e executivos requeridos, a utilização de métodos e processos apropriados e a alocação dos recursos materiais e humanos, necessários para permitir uma implementação efetiva das ações de garantia da qualidade aplicáveis ao produto, ou serviço. Considerando-se que garantia da qualidade é o conjunto das ações sistemáticas e planejadas, necessárias para proporcionar confiança adequada de que uma estrutura, sistema, componente ou instalação, ou serviço, funcionarão adequadamente, verifica-se que a definição de sistema de garantia da qualidade é um detalhamento da definição da ISO 9000, que define sistemas de gestão da qualidade, como a parte do sistema de gestão de uma organização, utilizada para desenvolver e implementar a sua política da qualidade e para dirigir e controlar a organização no que diz respeito à qualidade.

Qualidade, conceito e definição.

18:22 Qualidade

O que é Qualidade?

“Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”(1). Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO – INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION, situado na Suíça e responsável pelas normas de Qualidade, em diversos setores, no mundo inteiro. Contudo, quando falamos de Qualidade é forçoso render-se a definições mais abrangentes. “Qualidade tem a ver , primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A Qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no que se tem como conseqüência disso”(2). Ou, em outras palavras, todos os processos de uma determinada atividade são importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final terá qualidade.

Cabem aqui algumas observações. Se perguntarmos a várias pessoas leigas ,“O que é Qualidade?”, provavelmente receberemos várias respostas diferentes. A Qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparência; Outras se voltam à qualidade do material com que é feito o produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preço. Existem várias dimensões da Qualidade.

O aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É através dele que se pode implantar sistemas como o da ISO-9000, por exemplo. Isto pode ser aplicado desde a fabricação de um automóvel até a confecção de um sanduíche. Utilizemo-nos de dois exemplos de Qualidade nas atividades citadas: o veículo Rolls Royce e os sanduíches McDonald`s. Tanto um quanto o outro têm todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas da linha de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos lugares corretos, o tempo de fabricação perfeitamente controlado, um veículo exatamente igual ao outro. Da mesma forma, os componentes do sanduíche sempre do mesmo fornecedor, a chapa de fritura aquecida na mesma temperatura, a forma do manuseio do sanduíche sempre com higiene resultando num produto final bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. É o chamado padrão de Qualidade.

Contudo, outras dimensões da Qualidade existem que não podem ser mensuradas. Podemos não duvidar da higiene de um sanduíche McDonald`s mas podemos, também, não apreciar suas instalações (muitos acreditam que suas mesas e bancos sejam tão somente adequados às crianças e aos adolescentes). Podemos não duvidar da Qualidade de um Rolls Royce, mas podemos criticar o seu preço. Ou seja, as organizações preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimensões não atingidas pelos processos. Daí surgiu a Qualidade Total.

A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes. O conceito de cliente deve ser estendido ao ponto de, todos - numa organização – serem considerados clientes. São os clientes externos (todos que entram em contato com a organização e que não são parte integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionários e setores da organização). Dessa forma são avaliadas as relações dos diversos departamentos de uma organização e as relações desta com a sociedade como um todo.



A QUALIDADE VOLTADA AO ATENDIMENTO.



Das várias faces abordadas pela Qualidade Total, o Atendimento é fundamental. É o Atendimento que realiza a interação organização-cliente. As pessoas conhecem a organização através de suas instalações físicas e de seu contato com os funcionários dessa organização. E é justamente aqui que a Qualidade consegue detectar um grande problema. Quais são as pessoas que constituem a “linha de frente” de qualquer organização? Quando temos um primeiro contato, com qualquer organização do mundo, seremos atendidos ou por uma recepcionista, se formos pessoalmente, ou por uma telefonista, se utilizarmos o telefone. Ou seja, pessoas que muitas vezes tem um nível de comprometimento pequeno com os resultados da organização. E aí está o problema: toda a primeira impressão nas mãos de alguém que poderá estar desmotivado, mal informado e, até, na pior das hipóteses, propositalmente querendo jogar “contra”, podendo ser mal educado, grosseiro, etc.

A solução para este problema está no treinamento. As pesquisas sobre motivação e produtividade não são recentes. Já entre 1927 e 1932 na fábrica Hawthorne da Western Eletric Company (Chicago, EUA), Elton Mayo deduziu que “os operários tendem a congregar-se em grupos informais com o fim de preencher um vácuo em suas vidas, resultante de uma necessidade básica de cooperação e camaradagem.” (3). A intuição de Mayo foi confirmada por uma pesquisa realizada na respeitável Escola Superior de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. A pesquisa indicou que para aumentar a produtividade era necessário que “se estabelecessem melhores comunicações a fim de que a gerência e os trabalhadores tivessem, constantemente, uma idéia mais favorável das opiniões uns dos outros…”(3). O funcionário precisa sentir-se valorizado. Essa valorização permite que o mesmo execute suas funções de forma mais responsável e comprometida.

Voltando à conclusão de Mayo, o trabalhador quer sentir-se importante naquilo que faz, enfim, necessita de reconhecimento. E é justamente aqui que encontramos outra gama de dificuldades na implantação de uma gestão de Qualidade: nós não estamos acostumados a estimular o bom trabalho individual. Como podemos esperar que o funcionário de atendimento repasse sentimentos de compreensão e interesse pelos problemas do público se ele próprio não dispõe da compreensão e interesse de seus superiores? Como vemos, é uma questão cultural que deve ser entendida para ser superada. E só o treinamento propicia isto.

Para completar esta brevíssima visão do problema, deixemos Júlio Lobos com a sua habitual franqueza: “Qualquer pessoa com vivência de fábrica sabe que, quanto a seu funcionamento, gerentes – e até mesmo diretores – não fazem muita diferença. Numa obra de construção civil acontece coisa parecida com os engenheiros responsáveis. Em todos esses casos, quem ‘toca’o negócio pra frente, na prática, são sempre os supervisores, mestres-de-obras ou líderes, ou seja, aqueles que comandam diretamente as equipes de trabalho. Eles podem decretar o sucesso (ou o fracasso) de uma campanha de contenção de despesas, impedir (ou facilitar) a deflagração de uma greve, esclarecer (ou deturpar) as informações que a direção da empresa deseja transmitir a todos os trabalhadores, etc.”(4).

Como vimos a política de atendimento de uma organização necessita estimular, antes de tudo, o treinamento e a conscientização do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o trabalho diretamente, como seus líderes e coordenadores diretos.

O que é Qualidade?

18:15 Qualidade

Por que muitas organizações optam em utilizar o Sistema de Gestão da Qualidade em suas atividades ?

Toda organização é concebida e estruturada para cumprir uma finalidade. Para tanto, é necessário que haja um sistema de trabalho e diretrizes para o gerenciamento de suas atividades com vistas a atingir o objetivo de seu negócio e garantir a sua sobrevivência no mercado competitivo, bem como, das pessoas que dela dependem.

Ao estabelecer esses quesitos, surge a necessidade natural de ter que medir resultados com o fim de garantir o atingimento das metas traçadas, atuando corretiva e preventivamente nos seus desvios. Para atender a essas necessidades, as organizações devem desenvolver ferramentas adequadas que permitam efetuar uma avaliação da gestão de suas atividades.

Há alguns preceitos que reforçam essa necessidade, demonstrando que só se gerencia aquilo que é medido, ou seja:

- Só sabemos onde queremos chegar se definirmos metas e objetivos;
- Só sabemos se chegamos lá se monitorarmos nosso trabalho e avaliarmos o seu resultado;
- Só sabemos o custo do retrabalho se o controlarmos.

No início da era industrial, todo o foco de controle era concentrado nos produtos gerados. Em uma primeira evolução gerencial, passou-se a controlar também os processos produtivos. Observou-se, entretanto, que apenas esses controles não garantiam os resultados das organizações.

Desenvolveu-se, então, uma visão sistêmica para as organizações, criando-se mecanismos de gestão integrados para todas as áreas que influenciam direta ou indiretamente a realização dos produtos das empresas (Recursos Humanos, Compras, Direção, Vendas etc).

Essa visão sistêmica, consolidada inicialmente em normas militares concebidas após a 2ª guerra mundial e direcionadas às indústrias bélicas e aeroespaciais, permite às organizações estruturar modelos de gestão para controlar e garantir o atingimento das características previstas para os seus produtos.

O incremento nas relações comerciais entre os diversos países, especialmente daqueles inseridos na chamada "Comunidade Europeia", demandou a criação de requisitos que permitissem a avaliação dos fornecedores sob um mesmo modelo de gestão.

Diante disso, foi desenvolvida uma ferramenta consagrada mundialmente e que foi estabelecida após o estudo e consenso de centenas de técnicos especializados na matéria e voltada para as necessidades do mundo globalizado e competitivo.

Daí surgiram as normas das famílias ISO, sendo mais conhecidas as da série ISO 9000 (Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade).

Esse modelo de gestão já foi adotado por mais de 510.000 empresas no mundo, sendo cerca de 9.500 no Brasil referentes à ISO 9001/2/3:1994. Na ISO 9001:2000 as certificações já chegam a cerca de 45.000 no mundo e 182 no Brasil (dados de Dezembro/2001).

Dessa forma, todas essas empresas são avaliadas sob um mesmo enfoque, sendo que a certificação comprova que as mesmas atendem aos requisitos estabelecidos para o seu Sistema de Gestão da Qualidade.

A adoção desse modelo propicia a melhoria dos processos/produtos e a satisfação dos clientes, sendo uma ferramenta de fácil adequação a todos os ramos de atividades das organizações, à realidade dos fatos e às necessidades das pessoas.

A sua plena eficácia, no entanto, depende da consciência, da percepção e do comprometimento de cada um.




Matéria do ETQC - 2003

Por que muitas organizações optam em utilizar o Sistema de Gestão da Qualidade em suas atividades ?

10:47 Qualidade

Gestão de Projetos: Usando o Diagrama de Redes para Gerenciar o Tempo

O processo de “Sequenciar as Atividades”, envolve identificar as atividades e marcos do projeto e colocá-los numa ordem lógica, o resultado dessa sequência pode ser analisada através do “Diagrama de Redes”. Existem vários métodos para se desenhar um diagrama de redes, atualmente o mais utilizado é o método do diagrama de precedência (MDP) ou Atividade no nó (ANN). Nesse método, os nós são usados para representar atividades, e as setas mostram as dependências entre as atividades. Esse diagrama pode ter quatro tipos de relacionamento:

• Término para início (TI): A atividade predecessora deve ser finalizada antes da sucessora. Exemplo: Terminar a fabricação de um produto antes de auditá-lo. Esse tipo de relacionamento é o mais utilizado.
• Início para início (II): A atividade predecessora deve ser iniciada antes que a sucessora inicie. Exemplo: Você só pode dar início a divulgação de uma promoção nas redes sociais quando a mesma já tiver iniciado na loja física.
• Término para término (TT): A atividade predecessora deve ser finalizada antes que a sucessora finalize. Exemplo: Existem campanhas publicitárias que só acabam quando acabam o estoque, isso vincula diretamente o término da campanha ao término do estoque.
• Início para término (IT): A atividade deve ser iniciada antes que a próxima finalize. Exemplo: Você quer trocar de fornecedor mas só quer fazê-lo quando tiver certeza de que o novo fornecedor te atenderá. Quando o novo fornecedor iniciar o atendimento, você finalizará o outro contrato. Esse tipo de relacionamento é pouco utilizado.

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Há quatro tipos de dependências entre as atividades em um projeto:

• Dependência Obrigatória: É obrigatória pela natureza do trabalho ou especificada em contrato. Por exemplo: Para colocar as janelas, primeiro é preciso construir as paredes.
• Dependência Condicional: A forma que a empresa escolhe para executar seu trabalho. Por exemplo: Vamos esperar dois dias depois das paredes construídas para começar a pintar, para que a massa seque bem.
• Dependência Externa: São baseadas em necessidades externas a empresa. Por exemplo regras do governo ou de fornecedores.
• Dependência Interna: São baseadas nas necessidades do projeto e podem ser definidas pela própria equipe. Por exemplo vamos construir o banheiro antes da sala.

O diagrama de redes é utilizado de maneira a mostrar o caminho crítico do projeto. O caminho crítico serve para determinar o caminho com a maior duração, isso nos ajuda a identificar a data de finalização do projeto.
Depois de identificarmos o caminho crítico do projeto, conseguimos identificar também as folgas das atividades. Podemos ter três tipos de folga:

• Folga total: É a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data do projeto.
• Folga livre: É a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar as atividades sucessoras.
• Folga do projeto: É a quantidade de tempo que o projeto pode atrasar sem que atrase a data de entrega imposta pelo cliente.

Gestão de Projetos: Usando o Diagrama de Redes para Gerenciar o Tempo

19:04 Qualidade

A causa raiz da má qualidade

Primeiro tipo de erro

Origem: 1950 – 1960
De quem é a culpa: Uma pessoa. Colaborador, provavelmente. Ele não sabia exatamente como fazer e trocou uma caixa de lugar.
Suposição: Alguém fez algo incorretamente por um motivo totalmente justificável, mas é algo simples. É lamentável e por isso devemos ter mais atenção à formação de pessoal.
Solução: Mais treinamentos!

Segundo tipo de erro

Origem: 1960 – 1970
De quem é a culpa: Uma falha em algum lugar da fábrica. O produto desceu a rampa errada.
Suposição: Na administração um pouco mais moderna, existem processos burocráticos, complexos, difíceis, porém necessários para oferecer serviços mais complexos. Se algo deu errado o problema é de processo!
Solução: Mais processos!

Terceiro tipo de erro

Origem: a partir da década de 1980
De quem é a culpa: algum computador falhou. É um erro que ninguém se aprofunda muito, se você dá essa resposta a alguém “é uma falha no computador” dificilmente alguém vai falar “que falha?” porque a maioria das pessoas não tem ideia do que isso significa. Não leve a mal, é verdade!
Suposição: Os computadores são ótimos, facilitam muito nossas vidas! Se algo deu errado, não estamos utilizando tudo o que deveríamos.
Solução: Mais computadores
Normalmente, estamos presos nesses 3 tipos de problemas e 3 tipos de soluções. Isso não é ruim, durante um tempo vai até funcionar, mas chegará uma hora que isso não será o suficiente para melhorar o serviço e gerar valor para clientes.
No geral, nossas decisões tratam problemas com mais treinamentos, mais processos e mais computadores (ou mais tecnologia).

A causa raiz

A questão é que geralmente o erro não é de pessoal, processo ou computadores. Esses erros são evidências de um sistema que não funciona muito bem. A causa raiz é a concepção e gestão do trabalho.
Isso significa que você não pode simplesmente “fazer uma coisa”, independente e isolada. O que você está fazendo agora vai afetar outras coisas que estão acontecendo na organização. Por exemplo, quando decido que devo parar tudo e escrever este artigo, estou definindo uma prioridade que gerará impactos para você e para os departamentos que esperam resultados do meu trabalho. Em contrapartida, se você projeta um sistema, ele também vai fazer muitas outras coisas inesperadas que podem trazer novos problemas ou novas demandas. A grande ideia é encontrar uma forma de fazer as coisas não intencionadas serem previsíveis e trabalharem a seu favor. Estudar o trabalho e entender como ele funciona te fará pensar de forma sistêmica e tornará mais compreensível os riscos que envolvem o seu ambiente.
Bom, em outra oportunidade falaremos sobre pensamento sistêmico de forma mais direta, mas o que eu queria que você entendesse é que se você reconhecer que “Há uma falha na forma como a gente cria e administra nosso trabalho” você descobriu a verdadeira fonte do problema.
O que te leva a projetar e gerenciar seu trabalho? Que suposições você faz para tomar decisões sobre trabalho? O que te motiva a fazer desta forma?
Esse são os erros que causam o mau serviço, que diferenciam demanda de valor e demanda de fracasso… que é o assunto que vou falar em um próximo artigo.
Eu sei que você vai falar que existem falhas que são exceções a essa regra, são pontos fora da curva. Existem mesmo! Mas mesmo esses imprevisíveis têm mais relação com pensamento sistêmico e controle do que qualquer outra coisa.

A causa raiz da má qualidade

19:01 Qualidade